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Executive Search

Unser Verständnis von Executive Search

Executive Search ist der Königsweg für die Besetzung von Führungspositionen – das bestmögliche Mittel für die bestmögliche Lösung. Individuell und effektiv.  

Mehrwert von Executive Search und Erfolgsparameter

Wie findet man heute die richtigen Lösungen für Herausforderungen, die morgen relevant werden? Die enorme wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische Dynamik führt dazu, dass diese Frage eine zentrale Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen spielt. Ihre Beantwortung verlangt die hohe Kunst des Potenzialmanagements. Dabei geht es sowohl um hochspezialisiertes Wissen als auch um generelle Fähigkeiten, Werte und Einstellungen. Und um eine ausgewogene Balance zwischen Innovation und Risiko. Mit anderen Worten: Es geht um den ganzen Menschen. Das ist unsere Philosophie – und der Anspruch, an dem wir uns messen lassen.

Projektstruktur von LAB

Kennzahlen von LAB

500+ Mannjahre Beratungserfahrung 40 festangestellte MitarbeiterInnen 2.000 erfolgreiche Suchprojekte 7.500 vertrauliche Berichte über Finalkandidaten 1.000 Aufsichtsratssitzungen begleitet

Vertrauen schaffen

Wir präsentieren unseren Klienten ausschließlich Kandidaten, von deren Eignung und Passfähigkeit wir überzeugt sind. Deshalb werden alle Kandidaten von uns sorgfältig interviewt, anhand von Referenzen überprüft und in einem intensiven Prozess ausgewählt. Wir verstehen uns als verlässliche Partner unserer Klienten und Kandidaten und legen großen Wert auf ein langfristiges und wachsendes Vertrauensverhältnis.
„Headhunter zu sein ist für mich eine Passion. Das offene, oft tiefgehende Gespräch mit interessanten Persönlichkeiten, die vor einer gravierenden Entscheidung ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung stehen, begeistert mich dabei immer wieder.“ - Dr. Klaus Aden, Mitgründer der LAB

Executive Search und Globalisierung

Viele unserer Klienten sind seit Jahrzehnten international unterwegs – Führungs- und Fachkompetenz benötigen sie deshalb an ihren Produktions-, Beschaffungs-, und Absatzstandorten auf der ganzen Welt. Für diese Aufgabe ist LAB der richtige Partner. Um neben unserem Heimatmarkt Zentraleuropa auch alle weiteren internationalen Wirtschaftszentren abdecken zu können, sind wir schon seit der Gründung aktives Mitglied von Penrhyn International. Penrhyn steht für 23 inhabergeführte Executive-Search-Gesellschaften in mehr als 40 Wirtschaftszentren auf fünf Kontinenten.

Executive Search und Digitalisierung

Die Digitalisierung setzt nicht nur die Strukturen in den meisten Branchen unter starken Veränderungsdruck – sie lässt auch neue und dringende Herausforderungen bei der Besetzung exponierter Fach- und Führungspositionen entstehen. Inzwischen leisten unsere Klienten in weit mehr als der Hälfte der mit uns besetzten Führungspositionen einen deutlichen Beitrag zur digitalen Transformation ihres Unternehmens, Geschäftsmodells oder Wertschöpfungsnetzwerks. Das macht uns zu wertschaffenden Partnern und Impulsgebern im digitalen Transformationsprozess Ihrer Organisation. Sprechen Sie uns an – gern stellen wir Ihnen Erfolgsbeispiele vor.

„Wir müssen neue Identifikations- und Kooperationsflächen schaffen“

Drei Chancen für die zukünftige Entwicklung des Executive Search schildert Frank Beyer, Managing Partner LAB & Company.

Chance 1: Homogenität auflösen

Ausnahme-Performer wie Elon Musk, Steve Jobs, Jack Ma oder Sheryl Sandberg sind heute beliebte Referenzen, wenn es um den zukünftigen Führungskurs in deutschen TOP-Unternehmen geht. Je schillernder der CEO, desto größer erscheint der Mangel an vergleichbaren Talenten. Nur: warum eigentlich? Denn tatsächlich kultiviert man(n) in den Führungsetagen der großen Unternehmen eine erstaunliche sozio-demografische Homogenität. Während sich die Welt verändert, bleiben die Strukturen fest – aber warum ist der „bunte Vogel“ so gefragt, wenn ihn dann doch niemand einstellt?

 

91% der Manager in den Vorständen der 160 Unternehmen der Dax-Indexfamilie sind sich in Hinblick auf ihren Werdegang sehr ähnlich.
(Studie der Allbright Stiftung, 2019)

 

Frank Beyer: „Die Sehnsucht nach der Lichtgestalt, dem Quereinsteiger oder Externen, der im Alleingang die Probleme löst, überträgt sich aus dem Helden-Storytelling Hollywoods auf die Wirtschaft. Mit der Vorstands-Realität in den DAX-Unternehmen ist das allerdings nicht kompatibel. Ein Grund dafür: die Verweildauer der Vorstände ist dort sehr überschaubar.

Wir haben nun einmal nicht den Regelfall, dass dort Vertragsverlängerungen ausgesprochen werden und man über Nachhaltigkeit einer langfristigen Führung sprechen kann.

Ein anderer Grund ist strukturell bedingt: Ein wirklich Externer ist immer gut in einem Führungsgremium – es frischt auf, andere Fragen werden gestellt, andere Best Practices diskutiert. Nur ist es unvermeidbar, dass die Führungsaspiranten im Innenverhältnis sich nun fragen: Warum denn der und nicht ich? Und dann versucht man den Beweis anzutreten, dass der hauseigene Matador besser gewesen wäre.

Das ist übrigens auch eines der Themen, mit denen viele weibliche Führungskräfte zu kämpfen haben. Und schließlich gilt auch hier – wir entscheiden uns für denjenigen, den man besser einschätzen kann, für jemanden mit der gleichen Sozialisation wie wir.

Aus heutiger Sicht mag das nachvollziehbar sein. Langfristig fahren wir damit aber nicht besser. Ein Personalberater sollte deshalb die nötige Souveränität und Erfahrung haben, um solche Selbstverständlichkeiten konstruktiv in Frage zu stellen und Alternativen aufzuzeigen. Sowohl in den Vorgesprächen als auch in der Kandidatenvorauswahl.“

Chance 2: Anker setzen

Aber was geschieht, wenn die (Führungs-)Systeme in den Unternehmen ihre eigene Reproduktion fröhlich weiterbetreiben? Dann wird der Veränderungsdruck seitens der Mitarbeiter zunehmen. Und im „New Work“ dabei auch die „Karriere nach Fahrplan“ aussterben.

 

4% der weltweit befragten Führungskräfte bezeichnen „Geschlechterungleichheit“ als ihre größte Sorge für unsere Zukunft. 37% nennen den Klimawandel und mangelhafte Bildung.
(Quelle: YPO Global Leadership Survey, 2019)

 

Frank Beyer: „Wir werden immer seltener diese klassische Ochsentour sehen, diese linearen Karriereverläufe. Da sind andere Kulturkreise schon weiter. Da bin ich heute Director. Ich bin morgen Unternehmer. Ich bin übermorgen Vorstand. Und überübermorgen mache ich etwas völlig anderes. Und dann bin ich vielleicht wieder CEO.

Bei uns war das über Jahrzehnte so, dass wenn ich einmal Geschäftsführer bin, dann muss ich im nächsten Schritt wieder Geschäftsführer sein, oder Vorstand. Und da geht man nicht raus. Und wenn, dann kommt man nicht zurück. Und deshalb war das so, dass wenn man einen CEO gesucht hat, dann musste der mindestens zehn Jahre im Vorstand gewesen sein. Aber wo steht das? Die Frage ist doch, was soll er tun? Was für Kraft muss er mitbringen?

Das beginnt sich zu ändern. Auch weil man immer stärker erkennt, dass wer Unterschiedliches erfolgreich gemanagt hat, trifft Entscheidungen auf einer besseren Basis. Das erlebe ich inzwischen bei einigen Besetzungsprozessen für die Top-Ebene. Leute mit solcher Erfahrung haben auch kein Problem, andere mit einzubeziehen. Die haben auch keine Angst vor irgendwas und bestehen jede Diskussion in jeder beliebigen Tiefe.

Man kann es auch anders formulieren. Das Prinzip, dass ich Menschen suche, die „so was schon mal erfolgreich gemacht haben“, kommt an seine Grenzen. Einfach deshalb, weil es „so was“ immer seltener gibt. Wenn ich als Unternehmen vor ganz neuen Fragestellungen stehe, die ich heute vielleicht noch gar nicht genau beschreiben kann, muss ich Talente finden, die sich durch generalisierbare Kompetenzen und Fähigkeiten auszeichnen und die Erfahrung mitbringen, immer wieder Neues gemacht zu haben. Das ist ein paradigmatischer Wandel, der die Personalverantwortlichen in Unternehmen ebenso herausfordert, wie die Executive Search Experten.

Für die Unternehmen bedeutet das: Führung wird umso wichtiger, je stärker sich das Korsett formaler Strukturen und gleichartiger Karrierewege auflöst. Natürlich muss sich Führung dabei ebenfalls weiterentwickeln – sie muss einbindender sein, sie muss auch verstärkt Sinn stiften, eine zunehmend heterogene Truppe mit einem Plan, einem Blick für das Gesamtbild zusammenhalten.

Mit rein konservativen Elementen erreicht man die junge Generation dabei allerdings überhaupt nicht mehr. Man muss andere Angebote machen, in den Dialog kommen, sowohl im Executive Search als im Unternehmen. Und wir müssen neue Identifikations- und Kooperationsflächen schaffen. Dazu brauchen wir auch stabile Anker. Es braucht starke Leitfiguren, jemanden, der die Flagge vorweg trägt.

Denn echte Führung löst sich nicht in Diskussionen und Gremien auf. Die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen und schwerwiegende Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen, wird auch in Zukunft den Kern jeder Führung bilden.“

Chance 3: Erfolg neu definieren

In agilen Strukturen und abseits von „Hierarchie-Silos“ werden Führungskräfte also weiterhin einen wichtigen Job erfüllen müssen: Orientierung schaffen in einer multi-komplexen Welt. Für eine ‚tektonische Verschiebung‘ der bisherigen Regeln in der Arbeitswelt sorgen hierbei auch die sich wandelnden Lebenseinstellungen und Präferenzen der Generationen Y und Z.

 

63% der Millennials (global) nennen finanzielle Leistungen als wichtigen Grund bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Jeder zweite nennt Flexibilität.
(Quelle: Deloitte Millennial Survey, 2018)

 

Frank Beyer: „Dieses Modell, ich arbeite zwanzig Jahre lang ohne Klagen jede Woche 50 Stunden und steige schrittweise in der Firma auf, das wird es so nicht mehr geben. Die junge Generation wird sagen, okay, idealerweise habe ich einen Grundlohn. Der soll so sein, dass ich mir ein bisschen was leisten kann. Und dann mache ich vielleicht sechs Monate lang ein richtig tolles Projekt. 70 Stunden die Woche. Und werde da richtig bezahlt dafür. Und anschließend reise ich drei Monate durch die Welt, oder lerne eine neue Sprache. Und dann mache ich ein anderes Projekt, in einem ganz anderen Thema. Und dann bin auch gerne wieder bereit, in „meinem“ Unternehmen ein weiteres Projekt zu übernehmen.

Versuchen Sie mal, das mit den angestammten HR-Logiken und Philosophien in Einklang zu bringen. Aber genau so wird diese Generation sein – sie wird Vielfalt, Abwechslung, temporäre Bindungen und Seitenwege wählen. Sie wird keine so große Angst vor dem Scheitern haben, weil auch Erfolg außerhalb dieser linearen Logik, die wir gewohnt sind, anders definiert werden muss.

Das ist eines der Erfolgsgeheimnisse der USA in der Digitalökonomie: dieses Wagemutige, Offene, Ungerade. Wir dagegen versuchen die jungen Leute immer noch sehr stark in die Strukturen zu drängen, mit denen wir selbst beruflich sozialisiert wurden. Das halte ich für sehr kritisch, denn daraus entsteht nicht unbedingt die Startup- und Innovationskultur, die wir brauchen.“

Chance 1: Homogenität auflösen

Ausnahme-Performer wie Elon Musk, Steve Jobs, Jack Ma oder Sheryl Sandberg sind heute beliebte Referenzen, wenn es um den zukünftigen Führungskurs in deutschen TOP-Unternehmen geht. Je schillernder der CEO, desto größer erscheint der Mangel an vergleichbaren Talenten. Nur: warum eigentlich? Denn tatsächlich kultiviert man(n) in den Führungsetagen der großen Unternehmen eine erstaunliche sozio-demografische Homogenität. Während sich die Welt verändert, bleiben die Strukturen fest – aber warum ist der „bunte Vogel“ so gefragt, wenn ihn dann doch niemand einstellt?

 

91% der Manager in den Vorständen der 160 Unternehmen der Dax-Indexfamilie sind sich in Hinblick auf ihren Werdegang sehr ähnlich.
(Studie der Allbright Stiftung, 2019)

 

Frank Beyer: „Die Sehnsucht nach der Lichtgestalt, dem Quereinsteiger oder Externen, der im Alleingang die Probleme löst, überträgt sich aus dem Helden-Storytelling Hollywoods auf die Wirtschaft. Mit der Vorstands-Realität in den DAX-Unternehmen ist das allerdings nicht kompatibel. Ein Grund dafür: die Verweildauer der Vorstände ist dort sehr überschaubar.

Wir haben nun einmal nicht den Regelfall, dass dort Vertragsverlängerungen ausgesprochen werden und man über Nachhaltigkeit einer langfristigen Führung sprechen kann.

Ein anderer Grund ist strukturell bedingt: Ein wirklich Externer ist immer gut in einem Führungsgremium – es frischt auf, andere Fragen werden gestellt, andere Best Practices diskutiert. Nur ist es unvermeidbar, dass die Führungsaspiranten im Innenverhältnis sich nun fragen: Warum denn der und nicht ich? Und dann versucht man den Beweis anzutreten, dass der hauseigene Matador besser gewesen wäre.

Das ist übrigens auch eines der Themen, mit denen viele weibliche Führungskräfte zu kämpfen haben. Und schließlich gilt auch hier – wir entscheiden uns für denjenigen, den man besser einschätzen kann, für jemanden mit der gleichen Sozialisation wie wir.

Aus heutiger Sicht mag das nachvollziehbar sein. Langfristig fahren wir damit aber nicht besser. Ein Personalberater sollte deshalb die nötige Souveränität und Erfahrung haben, um solche Selbstverständlichkeiten konstruktiv in Frage zu stellen und Alternativen aufzuzeigen. Sowohl in den Vorgesprächen als auch in der Kandidatenvorauswahl.“

Chance 2: Anker setzen

Aber was geschieht, wenn die (Führungs-)Systeme in den Unternehmen ihre eigene Reproduktion fröhlich weiterbetreiben? Dann wird der Veränderungsdruck seitens der Mitarbeiter zunehmen. Und im „New Work“ dabei auch die „Karriere nach Fahrplan“ aussterben.

 

4% der weltweit befragten Führungskräfte bezeichnen „Geschlechterungleichheit“ als ihre größte Sorge für unsere Zukunft. 37% nennen den Klimawandel und mangelhafte Bildung.
(Quelle: YPO Global Leadership Survey, 2019)

 

Frank Beyer: „Wir werden immer seltener diese klassische Ochsentour sehen, diese linearen Karriereverläufe. Da sind andere Kulturkreise schon weiter. Da bin ich heute Director. Ich bin morgen Unternehmer. Ich bin übermorgen Vorstand. Und überübermorgen mache ich etwas völlig anderes. Und dann bin ich vielleicht wieder CEO.

Bei uns war das über Jahrzehnte so, dass wenn ich einmal Geschäftsführer bin, dann muss ich im nächsten Schritt wieder Geschäftsführer sein, oder Vorstand. Und da geht man nicht raus. Und wenn, dann kommt man nicht zurück. Und deshalb war das so, dass wenn man einen CEO gesucht hat, dann musste der mindestens zehn Jahre im Vorstand gewesen sein. Aber wo steht das? Die Frage ist doch, was soll er tun? Was für Kraft muss er mitbringen?

Das beginnt sich zu ändern. Auch weil man immer stärker erkennt, dass wer Unterschiedliches erfolgreich gemanagt hat, trifft Entscheidungen auf einer besseren Basis. Das erlebe ich inzwischen bei einigen Besetzungsprozessen für die Top-Ebene. Leute mit solcher Erfahrung haben auch kein Problem, andere mit einzubeziehen. Die haben auch keine Angst vor irgendwas und bestehen jede Diskussion in jeder beliebigen Tiefe.

Man kann es auch anders formulieren. Das Prinzip, dass ich Menschen suche, die „so was schon mal erfolgreich gemacht haben“, kommt an seine Grenzen. Einfach deshalb, weil es „so was“ immer seltener gibt. Wenn ich als Unternehmen vor ganz neuen Fragestellungen stehe, die ich heute vielleicht noch gar nicht genau beschreiben kann, muss ich Talente finden, die sich durch generalisierbare Kompetenzen und Fähigkeiten auszeichnen und die Erfahrung mitbringen, immer wieder Neues gemacht zu haben. Das ist ein paradigmatischer Wandel, der die Personalverantwortlichen in Unternehmen ebenso herausfordert, wie die Executive Search Experten.

Für die Unternehmen bedeutet das: Führung wird umso wichtiger, je stärker sich das Korsett formaler Strukturen und gleichartiger Karrierewege auflöst. Natürlich muss sich Führung dabei ebenfalls weiterentwickeln – sie muss einbindender sein, sie muss auch verstärkt Sinn stiften, eine zunehmend heterogene Truppe mit einem Plan, einem Blick für das Gesamtbild zusammenhalten.

Mit rein konservativen Elementen erreicht man die junge Generation dabei allerdings überhaupt nicht mehr. Man muss andere Angebote machen, in den Dialog kommen, sowohl im Executive Search als im Unternehmen. Und wir müssen neue Identifikations- und Kooperationsflächen schaffen. Dazu brauchen wir auch stabile Anker. Es braucht starke Leitfiguren, jemanden, der die Flagge vorweg trägt.

Denn echte Führung löst sich nicht in Diskussionen und Gremien auf. Die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen und schwerwiegende Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen, wird auch in Zukunft den Kern jeder Führung bilden.“

Chance 3: Erfolg neu definieren

In agilen Strukturen und abseits von „Hierarchie-Silos“ werden Führungskräfte also weiterhin einen wichtigen Job erfüllen müssen: Orientierung schaffen in einer multi-komplexen Welt. Für eine ‚tektonische Verschiebung‘ der bisherigen Regeln in der Arbeitswelt sorgen hierbei auch die sich wandelnden Lebenseinstellungen und Präferenzen der Generationen Y und Z.

 

63% der Millennials (global) nennen finanzielle Leistungen als wichtigen Grund bei der Entscheidung für einen Arbeitgeber. Jeder zweite nennt Flexibilität.
(Quelle: Deloitte Millennial Survey, 2018)

 

Frank Beyer: „Dieses Modell, ich arbeite zwanzig Jahre lang ohne Klagen jede Woche 50 Stunden und steige schrittweise in der Firma auf, das wird es so nicht mehr geben. Die junge Generation wird sagen, okay, idealerweise habe ich einen Grundlohn. Der soll so sein, dass ich mir ein bisschen was leisten kann. Und dann mache ich vielleicht sechs Monate lang ein richtig tolles Projekt. 70 Stunden die Woche. Und werde da richtig bezahlt dafür. Und anschließend reise ich drei Monate durch die Welt, oder lerne eine neue Sprache. Und dann mache ich ein anderes Projekt, in einem ganz anderen Thema. Und dann bin auch gerne wieder bereit, in „meinem“ Unternehmen ein weiteres Projekt zu übernehmen.

Versuchen Sie mal, das mit den angestammten HR-Logiken und Philosophien in Einklang zu bringen. Aber genau so wird diese Generation sein – sie wird Vielfalt, Abwechslung, temporäre Bindungen und Seitenwege wählen. Sie wird keine so große Angst vor dem Scheitern haben, weil auch Erfolg außerhalb dieser linearen Logik, die wir gewohnt sind, anders definiert werden muss.

Das ist eines der Erfolgsgeheimnisse der USA in der Digitalökonomie: dieses Wagemutige, Offene, Ungerade. Wir dagegen versuchen die jungen Leute immer noch sehr stark in die Strukturen zu drängen, mit denen wir selbst beruflich sozialisiert wurden. Das halte ich für sehr kritisch, denn daraus entsteht nicht unbedingt die Startup- und Innovationskultur, die wir brauchen.“

Branchenkompetenz

Wir sind der Überzeugung, dass wir den hohen Anspruch an unsere Dienstleistung nur einlösen können, wenn wir die Märkte und Geschäftsmodelle unserer "Klienten wirklich verstehen. Deswegen haben uns in Kompetenz-Centern organisiert, in denen wir unser Know-how für alle wesentlichen Sektoren bündeln und systematisch weiterentwickeln. Wir haben den Anspruch, in den jeweiligen Branchen zu den marktführenden Beratungsgesellschaften zu zählen.
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