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„Der Wandel zur kundenzentrierten Kultur ist eine extreme Herausforderung.“

Für Amazon formulierte Jeff Bezos ein sehr konkretes Ziel: zum „weltweit kundenorientiertesten Unternehmen“ soll sich der Onlinehändler entwickeln. Bei den hiesigen Kunden geht die Strategie offenbar auf: 2017 gingen 46 Prozent des Onlineumsatzes in Deutschland an den eigenen Versandhandel von Amazon und dessen Marketplace, in 2019 dürfte dieser Anteil weiter zunehmen.

Amazon setzt damit globale Standards im Kundenmanagement, an dem sich auch andere Unternehmen messen lassen müssen. Diese Entwicklung – häufig als „Amazonisierung“ bezeichnet – kann für etablierte stationäre Händler und Online Händler zu einer Existenzfrage werden. Doch nur wenige haben bislang überzeugende Antworten gefunden. Besonders stark gefordert ist dabei das Personalmanagement. Welche Ansatzpunkte erfolgsversprechend sind, schildert Sandra Haindl, Consumer & Retail-Expertin bei LAB & Company.

Amazonisierung Managen - Infografik LAB & Company

Frau Haindl, die E-Commerce-Umsätze nehmen in Deutschland Jahr für Jahr zu. Auch für 2019 werden mehr als zehn Prozent Plus prognostiziert. Das sind doch beste Perspektiven für den Handel?

Sandra Haindl: Ja, aber nicht für jeden Händler. Man muss genau sehen, wie das Wachstum sich verteilt. Schon jetzt fließt knapp jeder zweite Umsatz-Euro im deutschen Online-Handel an Amazon. Und dieser Anteil nimmt kontinuierlich zu – im Vergleich zum zweitplatzierten Otto ist er fast drei Mal so groß. Zudem steigen die Umsätze der Online-Marktplätze, wie etwa Amazon Marketplace, ebenfalls viel schneller als der Gesamtmarkt. Das alles relativiert die Zahlen. Händler mit stationärem Geschäft und Onlineshop stehen substanziellen Gefahren gegenüber.

Inwiefern?

Sandra Haindl: Weil Amazon den Standard setzt. Es genügt nicht, einen Onlineshop als Filial-Alternative ins Web zu stellen und auf die Markentreue der Kunden zu hoffen. Das war schon vor der „Amazonisierung“ zu kurz gedacht. Inzwischen ist das tödlich. Die von Jeff Bezos zelebrierte Kundenbesessenheit und kundenzentrierte Kultur, gepaart mit extremer Technologiekompetenz und vor allem dem Zugriff auf hochtalentierte Mitarbeiter, ist eine extreme Herausforderung für den Rest der Branche.

„Man kann sich nicht einfach von null auf hundert in eine kundenzentrierte Organisation transformieren.“

Warum tun sich Händler so schwer damit, hier Fahrt aufzunehmen?

Sandra Haindl: Weil man sich nicht einfach von null auf hundert in eine kundenzentrierte Organisation transformieren kann. Für ein digitales Geschäfts- und Operations-Modell, das auf Höhe der Zeit ist, braucht es die entsprechenden Talente, es braucht extrem rare Kompetenzen. Menschen, die sich besonders gut mit Datenanalysen, KI, Cloud, Mobile, Social Media und ähnlichen Themen auskennen, sind sehr gefragt. Da konkurriert jeder mit jedem, da spielen Branchengrenzen keine Rolle. Das ist das Eine.

Das Andere ist, dass schon sehr viel Geld in digitale Infrastrukturen und neue, plattformbasierte Geschäftsmodelle geflossen ist. Nur waren hier bei weitem nicht jede Initiative und jede Investition erfolgreich. Der Weg zur „digital customer-centric company“ ist nicht durchgehend positiv konnotiert, es gibt zu wenige wirklich erfolgreiche Cases. Das erklärt eine gewisse Zurückhaltung, wenn es darum geht, der Amazonisierung mit den richtigen Waffen zu begegnen.

Und schließlich nutzen digitale Strukturen und digitale Talente nichts, wenn die Organisationskultur dafür nicht den richtigen Rahmen bietet. Der Online-Handel ist ein Hochgeschwindigkeitswettbewerb, mit extrem kurzen Zyklen. Diese Agilität muss man als Unternehmen abbilden können. Für sehr viele Unternehmen ist das nur mit einem tiefgreifenden kulturellen Wandel zu bewältigen. Auch das ist also ein Personalthema: denn es fehlen nicht nur die Fachexperten, es fehlen auch Führungskräfte, die solche Prozesse anführen können, echte Digital Leader.

Wie sehen Sie vor diesem Hintergrund die Situation in der Retail Branche?

Sandra Haindl: Viele Top-Brands haben sich in den vergangenen Jahren bewusst auf die räumliche Expansion konzentriert. Diese sehr ressourcenintensive Strategie war durchaus richtig und hat auch vielfach zur Stabilisierung oder zur Verbesserung der Wettbewerbsposition beigetragen.

Das Problem ist, dass man es heute mit ganz anderen Aufgaben zu tun hat. Jetzt geht es darum, technologie- und datengestützte Ökosysteme aufzubauen, die Beziehungen zu Lieferanten, Zwischenhändlern und Kunden nach der Plattformlogik zu organisieren, die Prozesse extrem zu beschleunigen und agil zu gestalten. Es geht darum, gegen Amazon, Ebay und die paar anderen, die da schon mitspielen, zu bestehen. Gegen Unternehmen, für die diese Welt völlig natürlich ist. Das sind komplett neue Aufgaben, bei deren Bewältigung die gewohnten Tools und Mindsets nur bedingt weiterhelfen. Es ist ein Bruch. Aber es sind vielfach die gleichen Führungskräfte.

Was machen Amazon & Co. auf diesem Spielfeld besser?

Sandra Haindl: Sie sind erfahrener in der Plattformökonomie, sie stehen nicht unter dem Druck, gewachsenen Strukturen, wie etwa klassische Filialnetze, zu erhalten – und sie leben Customer Centricity. Und zwar auf kultureller, prozessualer, organisatorischer und technologischer Ebene.

Jeff Bezos spricht in Amazons Leitbild davon, „den Kunden zuzuhören und für diese Innovationen zu entwickeln“ …

Sandra Haindl: Genau. Amazon setzt das buchstäblich und pausenlos um. So ist Alexa ja nicht nur eine neue Consumer-Technologie, sondern auch ein mächtiges Vehikel, um den Kunden noch enger an sich zu binden. Damit bedient und prägt Amazon das Konsumentenverhalten zugleich. Entsprechend schwer ist es für alle anderen, hier den Anschluss zu halten und sogar noch aufzuholen – nach Web, Mobile, Voice in naher Zukunft zum Beispiel bei der Kombination von Voice- und KI-Anwendungen. Schon in 2020 sollen mehr als die Hälfte aller Online-Suchanfragen beim Einkaufen über Voice-Applikationen laufen – aber diesen Markt beherrschen in Europa schon jetzt Google, Apple und Amazon, in Asien Tencent und Alibaba.

„Man kann von Amazon lernen, Kundenbeziehungen zu sichern und neue aufzubauen.“

Klingt nach einem Hase- und Igel-Rennen, bei dem der Gewinner bereits feststeht …

Sandra Haindl: Man sollte sich halt nicht als Ziel setzen, Amazon und die anderen Giganten zu überflügeln. Das ist albern. Aber man könnte damit anfangen, dass man die zentralen Elemente der „Amazonisierung“ versteht und zum Ausgangspunkt nimmt, um das eigenen Geschäftsmodell zu hinterfragen. Man kann von Amazon lernen, Kundenbeziehungen zu sichern und neue aufzubauen. Dazu muss man die Kunden kennen und verstehen und innerhalb der Customer Journey sinnvolle Touch Points schaffen.

Im Übrigen bedeutet das auch, außerhalb dieser Entweder-Oder-Kategorien zu denken. Erstens, weil bestehende Plattformen auch Chancen bieten können. Und zweitens, weil es ja durchaus auch kleinere Anbieter gibt, die in der Amazon-Welt sehr erfolgreich sind. Diese sind als Beispiel und Benchmark oft viel interessanter als die Big Player. Nicht zuletzt für das Recruiting der traditionellen Handelsunternehmen.

Was müssen die Führungskräfte tun, um ihre Teams für die Amazonisierung fit zu machen?

Sandra Haindl: Wichtig ist ein permanenter Fokus auf Verbesserung und Geschwindigkeit! Sowohl dabei, alle Kontaktpunkte und Erfahrungen des Kunden nachzuvollziehen, end-to-end. Aber auch innerhalb des Teams – mit welchen Technologien kann man die cross-funktionale Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Marketing, Sales und Supply Chain effizienter gestalten?

Natürlich schmerzt Veränderung. Nur gibt es eben keine Alternative dazu. In dieser Hinsicht lässt sich zum Beispiel aus der radikalen Reform des Otto-Konzerns eine Menge lernen. Dort gehört es etwa zur neuen Kultur, gescheiterte Projekte gezielt zu analysieren. Fehler bilden so die Basis für Fortschritt, genau das ist gelebte Agilität.

Digital Leader gewinnen

Welcher Führungs-Typ ist gefragt und wo findet man ihn? Exzellente Talente sind auch außerhalb von E-Commerce vorhanden, etwa

  •  in den Branchen Technology, Media und Telecommunications;
  •  bei Online Marktplätzen;
  •  in Digitalagenturen und in den „Digital Labs“ der Strategieberatungen. 

 Gefragt sind Manager, die

  •  als Change Leader Mitarbeiter und Unternehmen auf Veränderungen ausrichten;
  •  unternehmerischem Denken mit Agilität und hoher Entscheidungsbereitschaft verbinden. 
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