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„Das ist wie der Aufstieg zum Himalaya.“

Erfolgsfaktoren für den Aufbau interner Start-Ups

Interview mit Dr. Hartung Wilstermann (Webasto Group) und Jessica Volkwein (LAB & Company)

Webasto zählt zu den führenden Automobilzulieferern weltweit. Das Unternehmen hat sich als Anbieter von Schiebe- und Panoramadächern, Cabriodächern und Thermosystemen eine starke Marktposition als globaler Systempartner fast aller OEMs erarbeitet. Darüber hinaus wagte das Unternehmen Ende 2016 einen weiteren strategischen Schritt. Webasto stieg in die Entwicklung von Batteriesystemen und Ladelösungen für E-Fahrzeuge ein und damit in neue Produktfelder. Die „internen Start-Ups“ sollen langfristig in einem der momentan wohl dynamischsten Märkte der Welt neue Marktanteile für das Unternehmen sichern. Rund achtzehn Monate später sind nicht nur die ersten Prototypen fertiggestellt, sondern bereits die ersten Serien-Aufträge unterzeichnet. Damit sind die Produktbereiche schon keine klassischen Start-Ups mehr.

Wie man innerhalb einer gewachsenen und strukturierten Organisation eine agile Einheit, ein experimentierfreudiges „High-Performance Team“, aufbaut und welche Hürden dabei zu überwinden sind, diskutiert Personalberaterin Jessica Volkwein mit Dr. Hartung Wilstermann, global verantwortlich für den Bereich E-Solutions & Services bei Webasto.

Herr Dr. Wilstermann, sehen Sie sich eher als Start-Up-Gründer oder als Konzern-Manager?

Dr. Hartung Wilstermann: Weder noch. Ich sehe mich als Brückenbauer zwischen den beiden Pfeilern „bestehende Organisation“ und „Start-Up“, damit letzten Endes ein großes Ganzes daraus wird, das voneinander profitiert und gemeinsam erfolgreich ist.

Frau Volkwein, Sie beschäftigen sich seit Jahren sehr intensiv mit der Automobilbranche. Wie bewerten Sie den Schritt von Webasto?

Jessica Volkwein: Die Entwicklung der Elektromobilität nimmt ja seit einigen Jahren deutlich an Fahrt auf und damit steigt natürlich auch die Nachfrage nach Experten für Batteriemanagementsysteme bzw. -zellentwicklung. Bislang findet das allerdings vor allem auf Seiten der OEMs statt oder bei Zulieferern, die bereits mit ähnlichen Technologien beschäftigt sind und für die der Sprung daher nicht so groß ist. Was den kompletten Neu- bzw. Quereinstieg in ein solches Thema angeht, ist Webasto sicherlich ein First Mover am Markt. Das bietet völlig neue Chancen, stellt aber natürlich auch völlig neue Anforderungen an die Organisation und ihre Mitarbeiter.

Von welchen Herausforderungen sprechen wir dabei konkret?

Dr. Hartung Wilstermann: Wenn Sie zu einem Kunden gehen und Sie haben ein Produkt, das Sie schon Jahrzehnte herstellen, dann können Sie etwas vorweisen und Referenzen vorlegen, die nachvollziehbar sind. Wenn Sie komplett neu sind, dann starten Sie mit PowerPoint und dem Image der Firma – das ist alles. Man hat nichts zu zeigen.

Speziell bei Webasto kommt hinzu, dass das Unternehmen sehr erfolgreich ist – man könnte sogar sagen erfolgsverwöhnt. Wir haben einen Namen zu verlieren. Daher war der Schritt in die Elektromobilität natürlich gut durchdacht. Wir bauen auf langjährige Kompetenzen auf. Webasto kennt beispielsweise sehr genau die Anforderungen der Automobilindustrie mit all ihren Standards, wir können auf ein internationales Lieferanten- und Produktionsnetzwerk zurückgreifen und auch die Erfahrung bei der Systemintegration kommt uns für die neuen Produktfelder extrem zu Gute.

Dennoch befindet man sich nach einem Strategieprozess immer erst mal am Anfang einer Reise. Das ist wie der Aufstieg zum Himalaya: Unsere Dächer haben wir millionenfach dort hoch gebracht, mit Batteriesystemen gehen wir den Weg zum ersten Mal. Wir kennen zwar die Route und profitieren von unseren Erfahrungen, aber die Rahmenbedingungen sind neu. Wir konkurrieren mit Wettbewerbern mit einem völlig anderem Background und Standing, in einem unbekannten Terrain – das betrifft nicht nur die Produkte, sondern im Grunde alle wesentlichen Elemente der neuen Einheit, angefangen bei den Prozessen, über die Infrastruktur bis hin zu den Mitarbeitern mit der nötigen Expertise. Damit gelten völlig andere Spielregeln.

Vor dem Hintergrund dieser neuen Spielregeln: Lässt sich der Aufbau einer neuen Einheit überhaupt strukturiert planen?

Jessica Volkwein: Je mehr ein Unternehmen bereit ist, in die richtige Organisationsform und das richtige Personal zu investieren, desto eher wird es erfolgreich sein. Das beginnt bei der richtigen Positionierung der neuen Einheit innerhalb der bestehenden Organisation: Diese sollte so hoch aufgehängt sein, dass sie als Kernbestandteil der Unternehmensstrategie erkenn- und wahrnehmbar ist. Nur so kann sie in der Wachstumsphase vom Konzern profitieren und im Gegenzug die Gesamtorganisation befruchten. Ein geheimes Innovation Lab fernab der Konzernzentrale ist da sicherlich der falsche Weg.

Dr. Hartung Wilstermann: Die Unterstützung durch die etablierten, seit langem erfolgreichen Bereiche ist ganz elementar, um einem Start-Up die nötige Starthilfe zu geben. Hinzu kommt, dass man als neuer Geschäftsbereich gerade zu Beginn einen gewissen Welpenschutz braucht – und zwar von sehr weit oben, sprich vom Vorstand. Das ist in unserem Fall so gelaufen. Die Produktbereiche für Batteriesysteme und Ladelösungen hängen direkt am Webasto Vorstand. Aufhängung ist dabei aber nicht zu verwechseln mit Hierarchie. Eine Organisation kann hierarchisch ganz anders aufgebaut sein, aber braucht eine direkte Linie zum jeweiligen Entscheidungsträger, der im Zweifel entweder korrigierend oder beschützend eingreifen kann.

Wie wichtig ist das Verhältnis zu den Entscheidungsträgern für den Erfolg der neuen Einheit?

Jessica Volkwein: Der direkte Draht zum Vorstand ist das eine. Mindestens genauso wichtig ist jedoch das Commitment der Shareholder, Eigentümer bzw. Aktionäre, je nachdem, welche Gesellschafterstrukturen das Unternehmen hat. Diese sollten neben Investitions- und Risikobereitschaft viel Geduld mitbringen, bis sich die Investitionen in neue Technologien wirklich rechnen und damit Geld zu verdienen ist. Dazu muss man ganz klar die Erwartungshaltung an das Projekt im Sinne von Gewinnzielen und Zeitplänen klären – und zwar im Vorfeld! Ohne diese Transparenz und ein nachhaltiges Bekenntnis dieser Gruppen ist das Projekt möglicherweise bereits nach kürzester Zeit gefährdet.

Dr. Hartung Wilstermann: Ich denke, Nachhaltigkeit ist hier das entscheidende Stichwort. Denn das Commitment bekommt man im Zweifel schnell. Die Frage ist jedoch, wie verlässlich dieses Bekenntnis ist. Bei Webasto haben wir – mit langjährigen Vorstandsmitgliedern und den Eigentümerfamilien im Rücken – tatsächlich eine hohe Nachhaltigkeit und Weitsicht in solchen Entscheidungen. Deshalb ist ein Unternehmen wie Webasto für mich die ideale Plattform, um in ein solches Geschäft hineinzugehen. Man hat einerseits die Stärke eines Marktführers, aber man hat auch nicht die Schnelllebigkeit in den Entscheidungen eines börsennotierten Unternehmens. Genau diese Mitte ist optimal für den Aufbau neuer Bereiche.

Welche Rolle spielt dabei die Führungskraft?

Dr. Hartung Wilstermann:  Eines muss klar sein: Ein Start-Up im Unternehmen benötigt das restliche Unternehmen! Man darf also nicht die Arroganz besitzen, zu sagen: Wir schaffen das ganz alleine. Im Vergleich zu einem bestehenden Geschäft muss man sich als Führungskraft deshalb überlegen, wie verkaufe ich diese Idee intern? Denn auch da gibt es natürlich Kritiker, die aufgrund der Andersartigkeit der neuen Produktbereiche Berührungsängste haben. Auch Neid kann ein Thema sein, weil wir beispielsweise in einigen Punkten mehr Freiheiten genießen als etablierte Bereiche. Das heißt, man muss sehr viel dafür tun, um Akzeptanz herzustellen und die Kollegen zu überzeugen – und zwar nicht per Dekret von oben, sondern indem man sie wirklich begeistert.

Wie kann das gelingen?

Dr. Hartung Wilstermann: Der Schlüssel ist Kommunikation. Das erste halbe Jahr war vor allem geprägt von Beziehungsarbeit. Das heißt viele Mittagessen, viele Abendessen und scheinbar unnötige Gespräche. Aber genau das braucht man, um die Sprache zu lernen, um die Menschen bzw. mögliche Vorbehalte zu verstehen – und entsprechende Lösungen anzubieten. Veränderung muss nämlich nicht zwangsläufig bedeuten, dass etablierte Kräfte verlieren. So nutzen wir z.B. einen Bereich, der Cabriodächer baut, als internen Lieferanten und generieren dadurch zusätzliches Business für ihn.

Jessica Volkwein: Aber dafür braucht man natürlich Leute, die in der Lage sind, über eigene Strukturen hinaus zu denken. Klassisches Silo-Denken wäre tödlich – und genau das ist eine neue Führungsaufgabe und -fähigkeit, die heute benötigt wird.

Dr. Hartung Wilstermann: Was uns hier sehr entgegenkam war, dass Webasto sein Unternehmensprogramm ONE Webasto aufgesetzt hat, bei dem es unter anderem genau darum geht: Wie können wir über Länder, Kulturen, Geschäftsbereiche und Funktionen noch enger zusammenarbeiten und gemeinsame Stärken nutzen? Das war der ideale Nährboden, um diese Ideen aufpflanzen zu können.

Das klingt eher nach Konzern. Wie viel Start-Up steckt da noch drin?

Dr. Hartung Wilstermann: Führungskräfte zu finden, die auch außerhalb der bekannten Spielregeln und Prozesse denken können, ist relativ einfach. Dafür nimmt man nur irgendwelche abgedrehten Typen. Die Schwierigkeit im Unternehmen besteht darin, dass Sie im Unterschied zum klassischen Start-Up immer noch eine Ankopplungsfähigkeit zu etablierten Bereichen brauchen. D.h. man muss den Spagat hinbekommen: Wie viel Start-Up bin ich und wie viel Anpassung an die bestehende Organisation brauche ich? Ohne die richtige Balance zwischen Andersartigkeit und Anpassung werden Sie Schiffbruch erleiden, weil Sie anstatt Akzeptant Ablehnung ernten.

Jessica Volkwein: Häufig wird der Eindruck erweckt, es wäre besonders erstrebenswert, sämtliche Prozesse und Methoden klassischer Start-Ups auf die Unternehmenswelt zu übertragen –das ist natürlich wenig zielführend. In vielen Organisationen haben sich über die Jahre Prozesse etabliert, gerade weil sie funktionieren. Entscheidend ist die Fähigkeit, zu erkennen, welche davon ich übernehmen kann und welche besser nicht. Dafür benötigt man Führungskräfte, die beide Welten verstehen und miteinander vereinen können.

Nicht nur Prozesse müssen neu aufgesetzt werden, auch das Team muss beim Aufbau neuer Bereiche neu besetzt werden. Was ist dabei zu beachten?

Dr. Hartung Wilstermann:  Was gerne falsch gemacht wird, ist der Versuch die Organisation von unten her aufzubauen, also ein Team aus Fachleuten zu holen und erst dann zu überlegen, wen setze ich da drüber. Wir haben uns für einen anderen Weg entschieden, indem wir erst die Leitungsfunktionen besetzt und das Team anschließend gezielt erweitert haben. Die Führungskräfte waren dabei eng in die Recruiting-Prozesse eingebunden.

Jessica Volkwein: Das ist aus meiner Sicht das richtige Vorgehen. Gerade beim Aufbau einer neuen Einheit sind Staffing und Organisationsentwicklung zentrale Führungsaufgaben, die mit HR-Standardinstrumenten alleine nicht abgebildet werden können. Vielmehr muss die Führungskraft selbst Verantwortung übernehmen und eigene Anforderungen formulieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass das Team später optimal besetzt ist und die Zusammenarbeit funktioniert.

Wie wichtig ist Heterogenität bei der Zusammensetzung eines solchen Teams?

Jessica Volkwein: Gerade beim Thema Elektromobilität ist ein interdisziplinärer Ansatz unverzichtbar, da hier Experten aus verschiedenen Fachrichtungen benötigt werden. Das Thema Diversity geht allerdings weit über die rein fachliche Vielfalt hinaus und sollte ebenso unterschiedliche Denkweisen und Methoden umfassen.

Dr. Hartung Wilstermann: Bei uns im Team haben wir z.B. konkret darauf geachtet, dass wir eine Mischung aus jungen und erfahrenen Mitarbeiten, vor allem aber aus externen Kandidaten und internen Bewerbern aus dem Unternehmen, abdecken. Heterogenität ist allerdings kein Selbstläufer: Gerade bei Teams, die noch nicht zusammengewachsen sind und in denen sehr unterschiedlichen Kulturen, Einstellungen und Erfahrungen aufeinandertreffen, muss man als Führungskraft aktiv das Thema Organisationsentwicklung und Team Building angehen, indem man Abläufe und Strukturen klärt, Spielregeln definiert und explizit ausspricht – und bereit ist gewisse Themen mit den Teammitgliedern auszudiskutieren.

Was müssen Unternehmen bieten, um für die hart umkämpften Fachkräfte attraktiv zu sein?

Jessica Volkwein: Gerade für Zulieferer kann es mitunter schwierig sein, sich im Wettbewerb um Fachkräfte und v.a. um Manager gegen die großen OEMs durchzusetzen. Dabei haben Sie durchaus etwas entgegenzusetzen. Ein entscheidender Faktor ist etwa der Gestaltungsspielraum, den Unternehmen ihren Mitarbeitern einräumen. Nur wenn die Positionen mit der Möglichkeit ausgestattet sind, entsprechende Visionen zu verwirklichen und tatsächlich als „Unternehmer im Unternehmen“ aktiv zu sein, haben Sie eine Chance diese Art von Persönlichkeiten zu gewinnen.

Dr. Hartung Wilstermann: Hinzu kommt, dass Sie im Start-Up oftmals sehr kurzfristig eine bestimmte Person mit bestimmten Fähigkeiten brauchen, ohne die Sie Ihre Organisationsentwicklung nicht weiter vorantreiben können. Das erfordert andere Methodiken des Recruitings oder Onboardings. Das ist der Grund, warum wir hier auf die Hilfe einer professionellen Personalberatung zurückgegriffen haben. Neben der Gewinnung neuer Mitarbeiter ist für uns vor allem entscheidend, wie wir unsere Mitarbeiter langfristig halten können. Dabei setzen wir vor allem auf sehr klare Kommunikation und ein sorgfältiges Auswahlverfahren.

Jessica Volkwein: Ein weiterer, sehr wichtiger Faktor, der im Übrigen nicht nur in Start-Ups, sondern auch in etablierten Unternehmen häufig vernachlässigt wird, gerade dann, wenn in kurzer Zeit ein hoher Personalbedarf gedeckt werden muss. Die Folgen sind jedoch gravierend. Denn langfristig können (teure) Fehlbesetzungen die Entwicklung eines im Aufbau befindlichen Teams sehr viel nachhaltiger schädigen als ein kurzfristiger Engpass in Form einer unbesetzten Position.

Abschließend: Welche drei Erfolgsfaktoren sind entscheidend für den Erfolg interner Start-Ups?

Dr. Hartung Wilstermann: Entscheidend ist für mich der Dreiklang aus: Dürfen, Wollen, Können: „Dürfen“ bezieht sich auf die Organisation, die Ihnen den nötigen Gestaltungsspielraum einräumt und gleichzeitig die Rückendeckung gibt, die sie brauchen, um ein solches Start-Up aufzubauen. Das „Wollen“ wiederum bezieht sich auf das Mindset, das man als Führungskraft aber auch als Teammitglied in einem solchen Start-Up mitbringen sollte – also den Willen und die intrinsische Motivation etwas zu gestalten und etwas Neues aufzubauen, eine Vision zu leben und zu vermitteln. Beim Thema „Können“ schließlich geht es zum einen um Erfahrung, die man beim Aufbau und der Führung von agilen Teams mitbringen sollte. Zum anderen um die Bereitschaft, sich und das eigene Handeln mit Unterstützung von Personen in- und außerhalb der eigenen Organisation immer wieder zu hinterfragen, etwa im Hinblick auf Instrumente und Methoden der Personalführung.

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Dr. Hartung Wilstermann ist Vorsitzender des Webasto E-Solutions & Services Boards und Leiter des Geschäftsbereichs E-Solutions & Services der Webasto Gruppe.





Jessica Volkwein ist 2012 als Principal im Münchner Büro eingestiegen und ist seit 2015 Partner bei LAB & Company in München.